CIO как цифровой лидер

На сегодняшний день крупные компании все чаще начинают испытывать потребность в цифровых изменениях и специалистах, которые могут их осуществить – IT-директорах. Кто такие IT-директора и как они могут взять на себя ответственность и играть ключевую роль в формировании цифровых решений для своих организаций?

66

Цифровые технологии влияют почти на каждую организацию, независимо от отрасли, рынка или географии. Две трети (67%) из 1217 IT-директоров, которые участвовали в глобальном опросе IT-директоров в 2016-2017 гг., проведенном Deloitte, говорят, что цифровая технология – это та область технологий, которая будет в наибольшей степени влиять на их бизнес в ближайшие два года.

Некоторые организации совершают цифровую революцию, другие разрушаются ею. Участники MIT Sloan Management Review/Deloitte Digital Business Global Executive Study 2017 года отмечают, что они используют цифровые технологии для «ведения бизнеса принципиально новыми и эффективными способами», а не просто «чтобы делать то, что мы всегда делали, но быстрее и дешевле».

Технологический опыт IT-директоров может поставить их во главу цифровых изменений, если они также могут способствовать развитию бизнес-стратегии, использовать экосистемы, создавать модели кадров и корпоративных культур, которые нарушают привычный статус-кво, а также использовать технологии для изменения долгосрочных моделей доходов и операционных структур по всем бизнес-функциям. Тем не менее IT-директора не всегда являются единственными цифровыми лидерами в организации – иногда им могут понадобиться поддержка или кооперация с другими руководителями.

Отчет Deloitte «Глобальные тенденции в области человеческого капитала 2017» идентифицирует три типа цифровых лидеров, которые могут внести свой вклад в цифровую повестку дня организации, активизировавшись в одной или нескольких областях, в зависимости от приоритетов бизнеса: стратегии, экосистеме и трансформации.

УПРАВЛЕНИЕ ЦИФРОВЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

По своей природе IT-директора имеют уникальные возможности по сбалансированию потребностей в трансформации бизнеса и ограничений технологических возможностей. Тем не менее многие из них часто слишком заняты, чтобы уделить цифровым изменениям необходимое внимание.

IT-директора обладают технологическим опытом, но, чтобы управлять и поддерживать цифровые задачи своих организаций, им, вероятно, также понадобятся навыки создания межфункциональных команд. У IT-директоров обычно есть соответствующие индивидуальные черты и стили работы, чтобы взять на себя отдельную роль цифрового лидера. Участники исследования цифрового бизнеса 2017 года определили основные атрибуты лидерства, необходимые для осуществления цифровых бизнес-преобразований. Среди них  экспериментальный тип мышления (61%), установка на принятие риска (55%) и готовность высказаться (36%). Эти характеристики хорошо отслеживаются наряду с чертами индивидуальности IT-директоров и деловой хваткой, выявленными в глобальном опросе IT-директоров 2016-2017 гг. Так, 81% IT-директоров – это ранние пользователи технологий, 75% – берут на себя риск и 75% – не боятся конфронтации.

IT-директора, которым поручены ведущие цифровые задачи, используют эти черты в сочетании с их значительными технологическими знаниями, чтобы думать, действовать и реагировать по-разному в разных ситуациях. Используя цифровую модель лидерства Deloitte для IT-директоров и их роли в цифровых вопросах, можно предположить, что IT-директора могут стать цифровыми лидерами в своих организациях, активизировавшись и продемонстрировав, что они могут по следующим направлениям:

Стратегия продвижения путем руководства или значительного содействия цифровым бизнес-стратегиям своих организаций. IT-директора могут быть революционерами, которые глубоко разбираются в бизнес-контексте и играют важную роль в разработке цифровых возможностей для увеличения роста и доходов. Их опыт может позволить им руководить новыми бизнес-функциями или стратегическими инициативами.

Создание экосистем и принятие типа мышления венчурного капитала, раскрывая возможности, налаживая партнерские отношения и создавая бизнес-экосистемы, способствующие развитию инноваций.

При этом IT-директора могут инвестировать средства в создание цифровых возможностей, выходя за рамки собственных ресурсов. Они организуют возможности всей экосистемы, которая может включать в себя разнообразное сочетание таких небольших организаций, как венчурный капитал и частные акционерные компании, стартапы, инновационные центры и бизнес-школы.

Трансформация бизнеса и помощь своим организациям в проведении радикальных изменений по трансформации бизнеса за счет предоставления необходимых технологий и возможностей. Зачастую большинство цифровых обязанностей IT-директора приходится именно на эту область, которая проблематична тем, что вносимые изменения касаются не только сферы ИКТ, но и в целом всего предприятия.

СТРАТЕГИЯ ПРОДВИЖЕНИЯ

Некоторые бизнес-лидеры ошибочно считают, что «цифровая стратегия» – это их бизнес-стратегия. В действительности, хотя цифровые технологии поддерживают и задействуют бизнес-стратегию, они не могут ее заменить. Тридцать девять процентов участников исследования цифрового бизнеса за 2017 год заявляют, что их организации необходимо улучшить стратегию и инновации, чтобы достичь идеального цифрового состояния.

Однако большинство IT-директоров по-прежнему не фокусируются на стратегии. Согласно глобальному опросу IT-директоров 2016-2017 гг., только 34% IT-директоров говорят о том, что в настоящее время они играют стратегическую роль в своих организациях. Эти IT-директора проводят большую часть своего времени, продвигая бизнес-стратегию, ведя инновационные инициативы, задействовав при этом цифровые бизнес-изменения. Возможно, из-за того, что они сосредоточены на разработке и реализации стратегии, они также могут влиять и устанавливать прочные отношения с другими лидерами управленческого уровня и функциональными лидерами на предприятии, чтобы стимулировать создание и развитие межфункциональной цифровой стратегии.

Одной из их основных целей является сплав технологий с бизнес-стратегией. Исследования показали важность создания и поддержки межфункциональной цифровой стратегии. Почти половина (47%) опрошенных в исследовании Digital Business Study 2017 согласны или полностью согласны с тем, что структура и практика правления препятствуют способности организации успешно работать в цифровом бизнесе. Например, в рамках одной организации многие бизнес-лидеры могут иметь разные ожидания от цифровых решений бизнеса, сформулированных в контексте ожиданий и приоритетов их индивидуальных бизнес-функций. Так, главный операционный директор (COO) хочет оцифровать цепочку поставок продукци и через Интернет вещей (IoT), главный специалист по маркетингу (CMO) делает ставку на искусственный интеллект (AI) и привлечение всех заинтересованных сторон, а список пожеланий финансового директора включает в себя финансовую аналитику, блокчейн и т. д.

ЭКОСИСТЕМЫ

Для выполнения своих цифровых стратегий некоторые организации могут требовать возможности и ресурсы, которые не могут быть быстро получены внутри самой компании. Для решения данной проблемы могут быть использованы экосистемы.

Экосистемы создаются и используются при дефиците ресурсов, а их поддержка часто помогает IT-директорам переключить свое внимание на более важные задачи. IT-директора могут вносить свой вклад в развитие цифровых решений, создавая возможности чего-либо совместно с партнерами по экосистеме. Для этого IT-директор фокусируется на инвестировании и организации бизнес-экосистемы для стимулирования и поддержки цифровых решений. Это, вероятно, требует, чтобы экосистема бизнеса расширялась за пределы традиционных подрядчиков, поставщиков и других сотрудников и включала инновационные лаборатории, технологические центры, бизнес-инкубаторы и ускорители, стартапы, вузы и другие организации, способствующие быстрым инновациям.

Например, одна крупная компания медицинского страхования сотрудничала с местным инкубатором, чтобы помочь стартапам медицинских технологий. Благодаря наставничеству, совместным обсуждениям и другим возможностям участия страховщик помогает   предпринимателям и начинающим проектам разрабатывать и запускать продукты, которые решают некоторые наиболее неприятные проблемы здравоохранения. Взамен страховщик получает доступ к технологиям, которые могут помочь его клиентам.

В некоторых организациях экосистема IT-директоров включает конечных пользователей. Например, компания в сфере здравоохранения Cardinal Health создала инновационный центр «Fuse», в котором инженеры, креативные дизайнеры и ученые работают вместе с фармацевтами, врачами и даже пациентами, чтобы понимать их проблемы и разрабатывать новые решения. При этом как клиенты, так и сотрудники компании вправе предлагать идеи, которые позже проверяются и тестируются с помощью гибких однонедельных спринтов.

Согласно данным глобального опроса IT-директоров в 2016-2017 гг., у IT-директоров есть много возможностей для роста в развивающихся экосистемах. Менее трети (31%) опрошенных считают, что использование экосистем и партнеров является основным организационным потенциалом, который необходим для их успеха. Примерно такой же процент (32%) описывают возможности своей IT-команды в этой области как лидирующие или превосходные.

ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕСА

Часто IT-директора вынуждены управлять общими изменениями в компании для поддержки цифровых изменений. При этом было бы ошибкой классифицировать эти общие изменения в компании как оперативные. Напротив, IT-директора, которые поддерживают бизнес-трансформацию, тратят только 18% своего времени на операционные задачи, в то время как около 41% их времени тратится на руководство усилиями по изменению. Хотя это скорее всего самый распространенный лидерский сценарий, с которым сталкивается большинство IT-директоров.

Поскольку цифровая повестка дня, вероятно, имеет несколько владельцев, IT-директора часто должны развивать крепкие отношения с другими бизнес- и функциональными лидерами. IT-директора отвечают за предоставление технологий, помогающих этим лидерам трансформировать свои рабочие процессы, которым нередко десятки лет. IT-директора обычно предоставляют инструменты для преобразования бизнеса в различные сферы работы, чтобы в дальнейшем улучшать доступ к информации для принятия эффективных для компании решений.

ОСНОВНЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Независимо от того, вовлечены ли IT-директора в стратегию, экосистемы или трансформацию, нижеприведенные заключения могут помочь им управлять цифровыми программами своих организаций.

IT-директора – это определенно цифровые лидеры, но не обязательно единственные. Как технологический лидер своей компании IT-директор обладает решающим правом голоса в цифровой дискуссии. Однако сама технология представляет собой только одну переменную в сложном уравнении. Не менее важны межфункциональное сотрудничество и обязательства. В зависимости от своей роли IT-директор может сотрудничать или поддерживать других руководителей высшего звена, функциональных лидеров, партнеров по экосистеме, IT-кадры и даже клиентов.

Цифровая технология не является инициативой – это скорее образ мышления. Цифровая технология также не является бизнес-стратегией, хотя она может поддерживать и быть задействована в реализации бизнес-стратегии компании.

В рамках акцента на стратегию IT-директора должны переносить свое внимание как на внешних, так и на внутренних клиентов. Данные глобального опроса за 2016-2017 годы показали четкую связь между цифровыми технологиями и ориентацией на клиентов – 77% IT-директоров, которые выбрали своих клиентов как бизнес-приоритет, указали, что они также инвестируют в цифровые технологии.

Цифровые программы требуют цифровых культур. IT-директорам, возможно, потребуется развивать новый тип IT-культуры, которая принимает и вознаграждает за риски, совершенствует интерактивное развитие, проводит эксперименты, экспериментальные тесты и создает межфункциональные проектные команды.

Цифрова культура должна выходить за пределы IT на всем предприятии. Одной из самых больших проблем в реализации цифровой стратегии является культура в организации. Можно заставить IT-коллег двигаться быстро, но для этого сам бизнес должен быть более подвижным.

ОСТАВЬТЕ КОММЕНТАРИЙ: