Роль директора по информационным технологиям выходит за рамки привычного технического исполнителя. Так как организации постепенно переходят на цифровую модель, то такому директору необходимо стать ее участником, помогающим развивать бизнес.
В прошлом, когда организации разрабатывали back-end технологии, чтобы поддержать производственные нужды, в основной круг полномочий директора по ИКТ входил контроль за тем, чтобы «лампочки горели, а поезда ездили». Рост бизнеса часто определялся как увеличение масштаба, сложности и интеграции систем и целей, которые требовали от директоров по ИКТ стать надежными операторами, всецело фокусирующимися на высоких стандартах профессиональной деятельности. Они могли создать наследие, обеспечив производственную дисциплину и задействовав эффективные, надежные и рентабельные технологии.
В 2015 году Deloitte провел опрос директоров по ИКТ, который представил надежного оператора, инициатора изменений и бизнес-партнера в виде трех различных типов шаблонов, показывающих ценность таких директоров для организаций.
Было предположение, что ни один из этих шаблонов не был самым совершенным. Каждый из них был проявлением конкретных потребностей и задач организации. Опрос 2016–2017 гг. углубляется в эту тему и расширяет ее границы, подводя к тому, что роль директоров по ИКТ всегда меняется от одного шаблона к другому в зависимости от потребностей организации.
На сегодняшний день предприятия требуют от директоров по ИКТ намного больше, чем просто наблюдать, горит ли лампа или двигается ли поезд. Опрос респондентов показал, что двумя наиболее главными ожиданиями от работы таких директоров является соответствие технологий бизнес-стратегии и преобразование бизнес-процессов. Директора по ИКТ обязаны выстраивать и налаживать центральную back-end систему; им также необходимо использовать цифровые технологии для оптимизации бизнес-процессов, привлечения сотрудников и клиентов, а также для создания новых бизнес-моделей. Для многих предприятий бизнес-стратегия и технология – это неразделимые вопросы. Представители крупного бизнеса, напротив, способны понимать и различать эти понятия.
Опрос директоров по ИКТ, проведенный в этом году (1116 директоров по ИКТ и 321 руководитель высшего звена), раскрывает текущую роль этих специалистов в компании и определяет, какими они должны стать в будущем.
Директора по ИКТ могут провести анализ организации и преобразовать ее, уделяя особое внимание операционной модели ИКТ, приоритетам финансирования и распределению бюджета, а также таланту и компетентности сотрудников в области технологий, лежащих в основе цифровой трансформации.
В конце концов, директора по ИКТ могут выйти за рамки инновационных технологий на пике своей популярности. При этом большинство технологий могут иметь основополагающее значение для технологического ядра, которое должно быть модернизировано, чтобы стать успешной платформой для новых технологий.
Ядро может затем стать платформой для системного инновационного процесса, который помогает директорам по ИКТ повысить доверие к себе, управляя пониманием новых технологий, расставлять приоритеты в стратегических инновационных проектах, создавать бизнес-истории и предоставлять доказательства своих концепций.
В цифровую эпоху технологии стремительно становятся основной движущей силой бизнес-преобразований и роста. Сегодня успешные директора по ИКТ адаптируют новое мышление – «перспективные технологии и поддержка бизнеса» в качестве движущей силы для совершенствования и роста прибыли.
В то время как новые организации уже создаются цифровыми, многие директора по ИКТ в организациях, не имеющих цифровые корни, пытаются скрыть проблему между традиционным комплектом технологий и передовыми цифровыми возможностями – облачными, мобильными, социальными, автоматизированными, когнитивными и т.д.
Более половины опрошенных директоров по ИКТ сфокусированы на эффективных и надежных операциях. Если они не изменят себя и свои организации, то могут перестать соответствовать требованиям роста и преобразованиям бизнеса, которые все больше определяются цифровыми возможностями.
В 2018 году большинство опрошенных (55%) отметили, что работают в качестве операторов, уделяющих основное внимание эффективности, надежности и снижению затрат. Лишь малая часть директоров по ИКТ берет на себя инициативу по технологическому преобразованию бизнеса (инициаторы изменений) или стимулирует и обеспечивает рост за счет реализации бизнес-стратегии.
Произошло очень мало изменений в определении типов шаблонов директоров по ИКТ со времен опроса за 2016 год. Данная ситуация должна измениться, если директора по ИКТ хотят оставаться значимыми для своих организаций. Как заметил руководитель по ИКТ UnivarInc Эрик Фостер: «Очень важно убедиться в обеспечении правильного баланса между управлением будущими техническими сбоями и чрезмерным вниманием к ежедневным технологическим нуждам. В противном случае можно легко пострадать от того, что мы перестали думать о ценностях и результатах бизнеса».
Многие директора по ИКТ, безусловно, признают, что изменения необходимы. Они полагают, что ожидания руководства и обязанности таких директоров будут развиваться для того, чтобы стать более прогрессивными и ориентированными на рост в течение следующих нескольких лет. Однако это вряд ли означает, что их операционные обязанности исчезнут. Оперативная эффективность и надежность скорее всего останутся данностью, а обязанности надежного оператора скорее всего станут необходимыми, но недостаточными условиями. Однако повседневное управление технологической инфраструктурой можно передать другим подразделениям и в некоторых случаях внешним вендорам.
«Организация ожидает, что мы станем деловым партнером, а не просто будем развивать наши операции, – говорит директор по ИКТ CBA (Alumínio) Луис Карлос Малданер, – и предпочитает, чтобы мы обеспечивали связь между технологиями и эффективностью бизнеса, полагаясь на внешних партнеров».
Изменения в развитии бизнес-ожиданий очевидны, и ИКТ дает нам пищу для размышлений и обсуждения бизнес-вопросов. Малданер продолжает: «В качестве деловых партнеров мы вовлечены в новые программы и дискуссии, которые не обязательно связаны с ИКТ».
Для многих процесс перехода от функционального лидера к руководителю организации оказывается сложным. Многие директора по ИКТ заняли свои должности, полагаясь по большей части на технологические ноу-хау, чем на контакты, навыки общения или взаимоотношения. Тем не менее, чтобы стать лидерами организации, директорам по ИКТ, вероятно, требуется развивать деловые и личные качества, необходимые для превращения технологического опыта в бизнес-решения, которые способствуют росту доходов и эффективности.
Традиционные компетенции, связанные с получением результатов и решением проблем, скорее всего будут иметь меньший вес. Данные опроса показывают, что директора по ИКТ признают необходимость развития конкретных лидерских навыков в будущем, сосредоточив внимание на проведении крупных организационных изменений, создании высокопроизводительных команд и влиянии на других.
Кроме того, директорам по ИКТ скорее всего нужно будет развивать лидерские качества, которые будут сфокусированы на использовании инноваций и умении вдохновлять других на реализацию цифровой повестки дня. Неудивительно, что директора по ИКТ цифрового авангарда указывают инновации как свой главный деловой приоритет, далее идут покупатели и общее развитие организации. Директора по ИКТ, по-видимому, признают растущую важность инноваций на фоне быстро меняющегося окружения.
Навыки и возможности директоров по ИКТ, необходимые для преобразования и роста бизнеса:
- Понимание того, как согласовывать новые и передовые технологии для поддержания рынка и требований бизнеса.
- Разработка, формулирование и передача видения того, как технология может обеспечить реализацию бизнес-стратегии.
- Развитие отношений с лидерами по всей организации.
- Создание высокоэффективной рабочей культуры для привлечения и удержания талантов.
- Привлечение партнеров для реализации изменений.
Это переломный момент для директоров по ИКТ, готовых выйти из тени и присоединиться к ряду руководителей, разрабатывающих стратегию развития предприятия. Цифровая эпоха наступила в подходящий для директоров по ИКТ момент, которые стремятся развить свои деловые полномочия.
Цифровая эпоха забросила многие организации на перепутье, где им необходимо научиться полагаться на технологии для преобразования бизнес-операций и стимулирования роста общего объема продаж. Таким образом, многие директора по ИКТ находятся в хорошей позиции для информирования, формирования и руководства цифровыми амбициями их организаций. Используя свои технологии и деловой опыт, директора по ИКТ могут использовать цифровые технологии для более активного участия в стратегических бизнес-инициативах и содействия преобразованиям в бизнесе в целом.
Цифровая эпоха может предоставить директорам по ИКТ возможность стать теми деловыми лидерами, которыми они хотят стать и в которых так нуждаются их организации.
96% опрошенных руководителей определили цифровизацию как стратегический приоритет как на функциональном, так и на организационном уровне.
Тем не менее только четверть респондентов говорят, что их организации имеют широкое видение и общую стратегию. Организации используют цифровые технологии и возможности для преобразования бизнес-операций и увеличения объема продаж посредством улучшения потребительского опыта. Это два столпа цифровой эпохи, которые идут довольно близко с обязанностями директора по ИКТ. ИКТ также вовлечены в собственные инициативы компании в части трансформации инфраструктуры, облачных технологий и организации платформ. Отсутствие цифровой стратегии на текущий момент может дать возможность директорам по ИКТ возглавить или по крайней мере влиять и определять ее развитие в будущем.
Отсутствие четкости и ясности в понятии цифровой эпохи – это не обязательно недостаток. Это может стать преимуществом для директора по ИКТ, который сам способен сформировать это определение. В то время как 60% опрошенных сказали, что они не занимаются развитием цифровой стратегии, 27% организаций, в которых другой лидер отвечает за цифровую стратегию, по-прежнему имеют директора по ИКТ, ответственного за цифровое исполнение. Другими словами, многие директора по ИКТ уже находятся одной ногой в цифровом поле посредством инициатив и обязанностей, но их, вероятно, необходимо вывести за пределы управления с оглядкой на технологии. Им необходимо подготовиться к расширению своего влияния и в других областях организации.
Мы находимся на краю цифровой эпохи, в которой многие организации независимо от отрасли стремятся использовать новые технологии для преобразования и роста бизнеса. В ответ на эти изменения роль директора по ИКТ может быстро измениться – с управления технологиями до партнерства в формировании будущего бизнеса. Около 70% опрошенных респондентов согласились, что директора по ИКТ даже в большей степени, чем генеральные директора (61%), будут иметь одну из самых значимых ролей в продвижении цифровых инициатив в течение последующих трех лет.
Будучи технологическими лидерами, директора по ИКТ с видением, коммуникативными навыками и связями имеют хорошие возможности для получения большего влияния и ответственности в организации, чем когда-либо до этого.
